Как научиться лидерству

Как научиться лидерству

Умение заражать энтузиазмом и вести за собой людей состоит из нескольких навыков. Некоторым может научиться и исполнитель. Другие, конечно, проще осваивать с позиции руководителя. К сожалению, наши менеджеры не считают способность к лидерству важной, хотя во всём мире именно этому качеству уделяют много внимания.

Бизнес-коуч, писательница и специалист по коммуникациям Юлия Даниленко рассказывает, как начать развивать в себе лидерские качества.

Заводите провокационные разговоры

Если вы любите быть в центре внимания по разным поводам, то с первым пунктом лидерства у вас проблем не будет. Сначала нужна легкость в общении и минимум требований к себе. Предложите окружающим интересную тему, пусть все выскажутся, а потом сообщите интересную информацию или недавно прочитанную историю. Темы могут быть провокационными. «Что делать, если не работает соседний отдел». «Влияет ли на рабочее настроение погода». «Подлизы и свободолюбивые сотрудники: кого больше ценят и почему». Все темы с намеком на существующие проблемы, но без прямого указания их источника.

Потом можно вместе подвести итоги высказываний, показать, что все думают более-менее «в одну сторону». На расхождения во взглядах можно не обращаться внимания: вы учитесь легко вовлекать в общение, описывать свою точку зрения, излагать на публике факты, выражать свои мысли.

Научиться вовлекать окружающих в общение может даже простой стажер. Потом этот опыт легкого лидерства станет бесценным вкладом в создание оригинальных, собственных идей и решений. Но об этом позже.

Составляйте список дурацких решений

Приём, который помогает многим выглядеть лидерами даже самым неопытным. Поищите в своем окружении специалистов, которые успешно справлялись с задачами, которые стоят перед вами и соберите их экспертное мнение, выписав всю полученную информацию в три колонки: что сработало, что не сработало, что никто не пробовал.

Нужно постараться представить себе всю картину в деталях. Чем больше вы соберете информации, тем более полную картину вы составите. Этот прием применяется при анализе информации, но описывается крайне редко.

Мы можем пойти и дальше: составить список фантастических решений, которые совершенно не подходят к описываемой ситуации, а потом попытаться описать реальную ситуацию, в которой это решение может сработать.

Именно в процессе сбора информации - общаясь с экспертами, обсуждая с подчиненными и делясь идеями с руководством - вы предстаете перед людьми настоящим лидером, ищущим ресурсы не покладая рук.

Выделяйте два-три действенных решения и держитесь за них до конца

Чтобы научиться находить действенные решения, нужно иметь на руках список из предыдущего пункта. Потом выделить несколько вариантов из пункта «пробовали другие, но не получилось» и «никто не пробовал». Сконцентрировать только на них и представить к каким результатам эти действия могут привести. Чем больше вы будете рассуждать и описывать варианты, тем все четче и ярче представлять себе работающие идеи.

В конце концов остается два-три самых интересных решения, которые можно представить последовательностью действий и предложить.

Теперь самое важное – ни в коем случае не отказываться от собственного предложения и настаивать на нем до последнего. В самом конце общения можно сообщить руководителю или оппоненту: «Я, конечно, соглашусь с любым вашим решением и буду его выполнять, но считаю по-другому». (Важно - не «по-своему», а «по-другому»)

Если выберут ваше решение и оно не сработает, то вы можете сослаться, что предлагали «другое» и успеете быстро выдумать в чем отличие - но это уже отмазка на самый крайний случай. Если вы хорошо владеете первым лидерским навыком и хорошо использовали второй, ваша идея в любом случае сработает. Может быть не на сто один процент, но к чему-то новому она приведёт. Развитие любого бизнеса, как развитие человека идет рывками от решения одних проблем к другим и никак иначе.

Такой подход к структурированию проблем делает из среднестатистического менеджера лидера, способного решать управленческие задачи повышенной сложности.

Не указывайте людям, что надо делать

Многие вообще не понимают, как мотивировать людей, если не рассказывать им: что и как нужно сделать. А можем ли мы обойтись без указки? Вот только несколько примеров, которые помогут вам подводить людей к самостоятельному принятию решения.

Например, вы хотите замотивировать людей на принятие совместного решения, а каждый стоит на своем. Вы понимаете, что указывать «Вы должны договориться!», всё равно, что бросать палку в дракона. Вместо этого можно подвести к мысли, говоря о:

  • О контексте (Тогда было другое время, когда все умели слушать друг друга… Мы знаем, что в другом отделе смогли договориться…)
  • О языке, стиле (Мне кажется, что мы говорим об одном и том же, но разными словами… Стиль некоторых высказываний можно назвать резким, но в них есть рациональное зерно…)
  • Об отношении к современности (Сейчас нам трудно понять, что раньше нас никто бы не спрашивал… Сейчас тоже случается, что члены одной команды не могут найти компромисс...)
  • Об отдельных сценариях и ситуациях и их значении для результатов работы всей организации (Поворот в сознании происходит, когда человек видит и признает, что решение, предложенное коллегой, гораздо лучше для всех…)
  • О второстепенных персонажах (Как отнесется к такому решению бухгалтерия / юридический отдел / руководство и т.д. нужно серьезно обсудить…)
  • О чувствах других заинтересованных сторон (Нам очень повезет, если это понравится клиентам…)
  • О своих, наконец, чувствах (Меня раздражает постоянная необходимость искать компромисс! Я бы никогда не держался за одно свое решение, если бы оно не помогало всей команде)

Мотивировать людей это значит давать им возможность закончить мысль или предложение за вас, своими собственными словами, беря тем самым на себя ответственность за воплощение предложенного в реальность. Слово не воробей, вылетит - сам и делай.

Ставьте правильные вопросы

Такой навык необязательно связан с управлением людьми – это умение поставить вопрос. Оно нужно каждому человеку, даже если он не стремится к долгосрочному лидерству.

Рассмотреть ситуацию, увидеть проблему, ухватить ее суть – значит уже наполовину ее решить. Потенциально такое умение позволяет разложить в голове все по полочкам, улучшить эффективность в работе и даже помогает гармонизировать любые отношения.

О работниках, обладающих этим качеством, говорят, что из них выйдет толк. Те, кто видит картину в целом, а не только свой кусочек работы, обладают индивидуальностью, иначе говоря, своей точкой зрения. Поэтому умение задавать вопросы, бьющие точно в цель – бесценно. Причем стоит помнить, чем больше ваш вопрос отличается от других заданных, тем более интересный результат он может принести всей команде.

Базовые навыки постановки «правильных» вопросов хорошо прокачиваются при обучении коучингу. Если вы готовы их тренировать, то начните с малого. Каждый свое обращение к людям начинайте с простого «Как?».

  • Вместо - «Вы будете это делать?» спросите «Как вы будете это делать?»
  • Вместо риторического «Сколько можно вас просить?» задайте вопрос «Как сделать, чтобы вы это постоянно помнили?»
  • Вместо «Начальник сегодня злой?» спросите «Как сегодня настроение у руководства?»

Именно правильные вопросы, а не громкие заявления что вы всё знаете и умеете, привлекают к вам внимание и заставляют людей размышлять, думать и искать решение. Лидерство и заключается в том, чтобы разбудить в других это прекрасное желание.

2 ответов

  1. У претендентов на продвижение часто спрашивают: Расскажите, каков Ваш стиль лидерства? Есть много определений лидерских стилей. Мне нравится концепция, изложенная в книге Даниэля Гоулмана Эмоциональное лидерство . Приверженец идеалистического стиля лидерства воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего. Лидер, отдающий предпочтение обучающему стилю, делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач. Лидер, использующий товарищеский стиль, создает гармонию путем сближения людей, что способствует повышению морального духа в команде. Демократический лидер активно вовлекает сотрудников в процесс управления и принятия решений. Амбициозный лидер, сосредоточенный исключительно на высоких результатах, стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач. Авторитарный лидер, руководствуясь девизом Выполняйте, потому что я так сказал , требует от подчиненных немедленного повиновения и не утруждает себя разъяснением смысла своих приказов . Эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации. Четыре из шести известных стилей лидерства идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных амбициозный и авторитарный хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью , суммирует Гоулман. Однако, даже используя разные стили, настоящий лидер сохраняет свою уникальность и индивидуальность и не предает свои ценности.
  2. Однажды я наткнулась на интересное исследование на тему, какие компетенции встречаются у людей реже всего и какие компетенции критичны для успеха руководителей высшего уровня. Самые редкие и самые нужные для успеха качества практически совпали. Список включал в себя видение цели, креативность, инновационность, стратегическое мышление, способность работать в условиях неопределенности и умение мотивировать команду. Многим известна формула развития 70 20 10 , согласно которой 10% успеха обеспечивается классическим обучением, 20% успеха зависит от наблюдения и наставничества, а остальные 70% от опыта и практики. Когда я впервые услышала об этом подходе, я подумала, что отдел по обучению расхотел работать. Потом я вспомнила, как я научилась водить машину: прошла курсы (10%), покаталась с инструктором (20%), но реальный навык появился только тогда, когда я стала сама ездить каждый день на работу и с работы (70%).

Оставить комментарий